Как внедрить «1С:ERP»
за 8 месяцев

Фармацевтическая компания АО «АВВА РУС» завершила проект перехода с «1С:УПП» на «1С:ERP» и сдала в конце апреля 2025 года отчётность первого квартала в «1С:ERP». Начальник отдела ИТ Михаил Манылов рассказал «АиБ Цифровизации», с какими трудностями был сопряжён переход. Каких ошибок смогли избежать, а на какие «грабли» всё-таки наступили.

Михаил Манылов,
начальник отдела ИТ АО «АВВА РУС»

ВИДЕО интервью на «Дзене» ↓

Смотреть на YouTube

Причины перехода на «1С:ERP»

– Михаил, расскажите, почему вы решили переходить на «1С:ERP»?

– Несколько последних лет фирма «1С» намекает на то, что в связи со скорым завершением поддержки «1С:УПП» требуется переход на какую-то новую систему [до этого у нас была «1С:УПП»]. Поэтому решение переходить было принято давно, ещё в 2018 году, но бизнес находился в инвестиционных проектах реконструкции, мы постоянно строили новые цеха, и было не до обновления, а в прошлом году проект внедрения новой информационной системы нам наконец одобрили.

– Получается, с января 2025 года наступила промышленная эксплуатация?

– Да, 1 января со страшными страданиями и мучениями мы начали эксплуатировать новую систему. В декабре, перед Новым годом, люди проходили обучение. Конечно же, ничему не научились, потому что там мысли были совсем не о том. А с января их резко бросили в новую систему, ну и, конечно, возникло много разных вопросов.

Почему разбили внедрение новой ИС на 2 части

– Когда стартовал проект? По какому плану внедрения пошли?

– Проект стартовал в апреле 2024 года. Где-то в апреле решали вопросы с документами, а с мая по-настоящему стартанули с описанием процессов. Решили делать сразу все 10 блоков.

– Получается, вы сделали проект за 8 месяцев и уже с января вышли на промышленную эксплуатацию?

– Да, всё так. На самом деле мы реализовали доработки первой очереди, без которых нельзя было стартовать с 1 января. Остались доработки второй очереди, без которых можно жить, хотя это и доставляет некоторые неудобства.

Предыдущая система эксплуатировалась лет 10, и, понятно, что она была заточена под наши процессы как нельзя лучше. Новая система, пока не такая удобная, и многие процессы непривычны, но пользователи с этим смирились и ожидают, что в течение следующих месяцев мы сгладим шероховатости.

Реакция пользователей

– Столкнулись ли вы с неприятием пользователей?

– Да, мы получили такую реакцию в отделе закупок, наверное, потому что в этом блоке ИС было меньше всего улучшений: закупщики не получили от этой системы ничего хорошего, но им пришлось пережить стресс перехода на что-то новое. И от производства: был негатив от того, что на них ложится новая работа, им нужно отражать в системе больше оперативной информации, а раньше они этого не делали. Но, надо сказать, на производстве сотрудники пережили это с честью и гордостью. Я считаю, что они справились «на пять».

Работа в двух системах

– Так понимаю, что вы не пошли по пути отключения старой системы с 1 января, и полному переходу в ERP-систему, оставили две системы ?

– Именно так мы и сделали – отключили «1С:УПП», чтобы у людей не было соблазна вернуться в прежнюю систему, чтобы они не допустили ошибки, не начали работать в старой системе. Но, к сожалению, в системе ERP некоторые вещи были не совсем рабочие с 1 января. Их можно пересчитать буквально по пальцам: были перенесены не все прикреплённые документы, нельзя было распечатать этикетки тарных мест.

И для того, чтобы проработать эти моменты, мы пустили некоторых пользователей в старую архивную систему. И, кроме того, пришлось пустить в старую систему всю бухгалтерию, которая закрывала 2024 год.

Расчёт себестоимости

– Уже сталкивались с расчётом себестоимости в новой системе? Как он происходит?

– Мы посчитали себестоимость за январь и февраль. Парадигма такая: в старой системе «1С:УПП» считали себестоимость раз в квартал, а здесь нужно считать раз в месяц. Люди не привыкли, они постоянно залезают в предыдущий период и что-то там делают, и поэтому эту себестоимость приходится всё заново и заново пересчитывать.

Ещё одно отличие: в старой системе себестоимость считалась минут за 15, а в новой системе она считается минут 80−90, но считается она 2 раза, по бухгалтерскому и по управленческому учёту, и, кроме того, у нас появилось многопередельное производство. Раньше это была одна итерация, а сейчас по 5−6 переделов, и поэтому эти уравнения считаются подольше.

– Вы раньше не видели себестоимость полуфабрикатов, а сейчас видите?

– Да, себестоимость полуфабрикатов не видели, более того, она была, скорее, котловая, а сейчас у нас есть посерийная, очень подробная, детальная себестоимость.

НСИ и спецификации в ERP

– В каком состоянии были НСИ и спецификации на момент перехода?

– НСИ — это головная боль этого проекта. У нас была мечта реализовать маленький проект нормализации справочников номенклатуры, контрагентов и договоров, но мы не успели сделать это в прошлом году, к сожалению. Потребовалось бы ещё два -три месяца для того, чтобы привести этот участок в порядок.

Одно из больших отличий «1С:ERP» – в серийном учёте. Для фармпредприятий серии как раз имеют значение: это важный разрез учёта, аналитики. А в ERP в угоду производительности и других оптимизаций участок с сериями устроен немного не так, как нам было бы удобно. Они привязаны к видам номенклатуры, и это может приводить к разного рода неожиданностям и даже проблемам.

– А вот если бы вы сейчас занимались переходом на ERP, вы что бы сделали не так, как раньше?

– Наверное, всё-таки сделали определенную выверку. Все НСИ надо было разбить по реквизитам, чтобы это было не просто наименование номенклатуры. Например, виды номенклатуры сильно привязаны к ГФУ [группам финансового учёта], и от этого зависят проводки, в том числе те, которые будет формировать система. Раньше было меньше, скажем, видов номенклатуры, и они не так сильно влияли на что-либо в учёте.

– То есть это и был болезненный момент перехода?

– Да, уделили мало внимания видом номенклатуры, разбитию по реквизитам, серии не так ведутся, как хотелось бы. И ещё мы используем такой справочник, как «Товарная категория», для того, чтобы присваивать там продуктам коды.

Из положительного, что мы сделали до перехода, – поменяли нумерацию серий готовой продукции. И теперь у нас серии готовой продукции всегда уникальны, а раньше они имели формат просто цифровой: номер серии, месяц, год. Последний формат очень распространен на фармпредприятиях. Если бы мы этого не сделали, чехарды с НСИ было бы ещё больше. Это нас частично спасло, когда каждая серия готовой продукции уникальна, с ней путаницы меньше.

Но всё равно осталась возможность ввода дублей номенклатуры. Люди путают редактирование существующей номенклатуры с созданием новой. И они постоянно нажимают кнопочку «три точки», создают новую номенклатуру с таким же названием, но с другим сроком годности или с другой датой производства. Хотят исправить какую-то ошибку в номенклатуре, вместо этого создают дубль. Создание дублей нужно пресекать на корню прямо с самого начала проекта.

Что изменим во введении НСИ и правах доступа

– А как у вас вводится НСИ? Разными пользователями на разных местах? Нет ответственного, «одного окна»?

– Да, это второй момент — отсутствие регламента: ответственных у нас человек 30, наверное. Все, кто занимаются закупками, все, кто занимаются на складах приёмкой товара, то есть везде, где что-то появляется вновь, либо на этапе заказа, либо на этапе поступления на предприятие, все участники этого процесса ответственны за введение номенклатуры.

Если по-хорошему, то они должны только создавать карточки, а проверять, валидировать и вносить в систему, дозаполнять реквизиты, разрешать номенклатуру к её использованию в документах должны всего один, два ответственных. Отсутствие этого регламента у нас тоже приводит к тому, что в номенклатуре может появляться то, чего не должно быть, что приводит к отложенным проблемам.

– Планируете заняться этим вопросом плотнее, когда появится ресурс?

– Конечно. После внедрения проекта, нам также нужна ещё одна волна разграничения прав доступа. Сейчас у нас несколько контуров, тестовая база, рабочая база, несколько тестовых копий, и везде нужны какие-то права.

Нужно было потратить несколько рабочих дней, применить разные способы и приёмы для того, чтобы правильно структурировать права в новой системе, не дать полные права всем сразу, а наоборот, дать минимальные права, но при этом сделать так, чтобы люди могли работать и не нервничать от того, что у них прав не хватает.

Перенос 300 пользователей с почтами, ФИО, должностями, подразделениями – это такой небольшой челлендж. Остальные проблемы, они могут быть специфичны только для нас как для фармацевтической отрасли.

Специфика фармацевтики

– У вас же есть карантины, жёсткий подход к проверке качества, ОТК. Как все это перенеслось в ERP? Использовали ли модуль LIMS или какие-то другие специфические модули для отрасли?

– У нас большое расширение «Управление качеством», которое отвечает за отбор проб, смену текущего статуса серии. С его помощью регулируем использование полупродуктов на последующих этапах производства, или поступающего сырья для того, чтобы его можно было перемещать на следующие склады со склада входного контроля.

Хотя этот модуль и использовался на некоторых других фармпредприятиях, продукт всё равно несколько сырой: то, что в нём подходит для одной компании, не всегда подходит для остальных. Этот продукт нужно было чуть-чуть доработать, чтобы в нём учитывалось, как именно мы отбираем пробы, в каких лабораториях их тестируем, сколько у нас лабораторий, по смене статуса тоже приходится искать компромисс между тем, чтобы не остановить производство из-за какой-то формальности, не того статуса, при котором люди уже не могут списать материалы в производство.

Ещё на первых порах нам пришлось отключить некоторые контроли. Но нужно вовремя поймать тот момент, спустя, может быть, месяц после старта проекта, и постепенно эти “болты” закручивать для того, чтобы люди не допускали ошибки. Если люди привыкли, что система их в чём-то контролирует, например, не даёт списать сырьё с истёкшим сроком годности или не даёт продать продукцию, которая не введена в оборот, то в отсутствие этих контролей люди могут допускать ошибки, поэтому вовремя подключить все вот эти механизмы тоже важно.

– Какие ещё ограничения наложила на проект специфика вашей отрасли?

– В основном вопросы коснулись смены статусов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции, нумерации серий, присвоения номеров как идентификационных номеров партий входящего сырья, так и присвоение номеров полупродуктов и увязка номеров полупродуктов с номерами готовой продукции. Здесь мы сделали небольшую доработку, которая все это дело автоматизирует, но принципы присвоения этих номеров у нас оказались не такие простые.

Вроде ISO прописан, вроде всё понятно, но возникают какие-то нюансы, с которыми система сталкивается и не может правильно присвоить автоматический номер. На этот случай есть ручной способ присвоения номера серии, но тут человек опять может ошибиться. Вот такая, казалось бы, незначительная вещь, как автоматическая нумерация серии, тоже преподнесла нам несколько сюрпризов.

От заказа до готовой продукции

– Как у вас происходит в «1С:ERP» цикл от заказа до готовой продукции? В какой момент рождается спецификация?

– Заказ клиента у нас очень маленький процесс: это жёсткие заказы, в которых мы разрабатываем продукцию под договор с прописанными объёмами. Коммерческий департамент продаёт продукцию каким-то своим способом в зависимости от потребности рынка. Поэтому мы нарабатываем продукцию заранее, но поскольку она срочная, поэтому слишком долго храниться не может. И опять же, там местами есть сезонность, хотя в основном работаем по плану продаж, от которого строим план производства. Этот план рождают вне системы коммерческие директора.

Продажи — это один из модулей ERP. Система пока что не подсказывает, сколько мы должны продать. Всё вносится вручную, из Excel загружается список SKU, количество, которое мы готовы продать. И это входные данные для дальнейших расчётов в ИС. То есть система пока не занимается прогнозированием того, сколько мы могли бы продать на основании каких-то правил, например, продаж за предыдущие годы или каких-то других алгоритмов.

– Я правильно поняла, что мастера получают задания на бумаге? Диспетчер выдаёт задание на смену, мастер приходит с утра. Ему на бумажном носителе дают задание. Он заходит в “1С” и выбирает там материалы, серии и так далее.

– На предприятии есть планёрки. Начальник производства доносит до начальников цехов, что требуется сделать в каком цехе, начальники цехов – до мастеров. На смену получается нужно произвести одну или несколько серий продукции. Далее печатаются различные маршрутные карты, и люди работают с бумажными документами. А потом, по окончанию физических процессов, кому-то приходится с этими маршрутными картами дойти до компьютера и отразить эти данные в системе, то есть внести цифры в компьютер.

Планирование производства в ERP

– Строите план производства?

– Да, по цехам. Есть несколько цехов. Каждый цех — диспетчер своих производственных заказов. Весь план делится вот на эти цеха и на месяца. У нас планы месячные, но вносятся на несколько месяцев вперед.

– Система уже позволяет вам оттолкнуться от даты готовности заказа? Например, если вы знаете, что должны выпустить какой-то заказ к такому-то числу и оттолкнуться в этом барабане именно от даты готовности заказа. Указываешь «мне нужен 30 ноября какой-то объём», и она раскатывает тебе, что нужно через неделю привезти, что через две недели, когда запустить этот цех, когда другой, – вот такого рода последовательность.

– У нас пока нет рабочих центров в спецификациях, нет длительности этапов. Соответственно, система пока не знает длительность производства. Мы также не внедрили календарное планирование. Такая система есть, но, чтобы всё заработало, нужно внести ещё больше НСИ.

– Получается, вы планируете на верхнем уровне? Расскажите, как это происходит?
– Заносится список номенклатуры и количество. Дальше это всё разбивается кратно размеру серии на месяца, а затем из этого месяца диспетчер определенного цеха может планировать. Допустим, у диспетчера есть список из 15−20 номенклатур. Он понимает, что в ближайшее время собирается произвести три из них, и начинает диспетчировать этапы производства на эти три заказа.

Какой порядок или приоритеты в рамках месяца на текущий момент решает человек.

– Значит производство планируется от заказа?

– Определенный препарат нужно быстрее или к такому-то числу. Там есть ещё временной лаг на доставку – несколько недель. Вот это всё вычитается, и мы понимаем, к какому числу мы должны произвести этот конечный продукт, упаковать его. Соответственно, если это решение о необходимости выпустить препарат принято сейчас, то быстрее, чем весь этот цикл, мы выпустить, всё равно не сможем.

Ну, и план производства, он введен на шесть месяцев вперёд. Исходя из этого плана люди по мере необходимости создают заказы на производство. Тут ещё сложность в том, что у нас есть альтернативные замены, когда одно и то же сырьё может закупаться у разных производителей, и в спецификации внесено одно сырьё, а у него есть куча аналогов. Вот здесь ERP решил эту проблему с помощью разрешений на замену материалов. Пока большого плюса для закупщиков в нашей ERP нет. Нужно ещё довольно серьезно поработать с системой, чтобы изменить этот участок.

– В УПП такой истории не было, или была, но вы дорабатывали систему?

– В УПП был регистр, и мы им не пользовались, потому что это было крайне неудобно и очень сложно, а в ERP начали пользоваться, потому что сделали отдельное автоматизированное рабочее место аналогов номенклатуры [у нас там замены 5 штук, каждая с каждым], и, получается, нужно чуть ли не 20 документов на одну группу замен. Чтобы этими группами управлять, понадобилось делать пакеты разрешенных замен материалов.

Этим активно пользуется производство при заказе в цех со склада, например, на следующие несколько дней или там под какую-то компанию, под продукт, или под несколько продуктов, где одна номенклатура участвует в пяти - шести разных готовых продуктах.

Улучшения

– По вашему опыту, получается, внедрение ERP не облегчило жизнь? Работать в системе приходится больше, потому что нужно вносить больше информации?

– Не всегда. Есть и улучшения. Например, в модуле ЭДО (электронный документооборот) ведётся вся система, связанная с оплатами, заявки на расходование средств, документов. Из ЭДО создаются документы, ведётся сопоставление номенклатуры поставщика. Всё это делается теперь там в пару кликов. Раньше приходилось каждый раз создавать новый документ и как-то взаимоувязывать разные элементы вроде заказа с оплатой, отслеживать всё это дело. А сейчас всё происходит в ERP типовыми средствами, с очень маленькими доработками с нашей стороны. И люди очень быстро привыкли к хорошему и даже не замечают этих замечательных вещей: рутинные операции, которые раньше отнимали много времени, сейчас делаются просто по щелчку пальцев, и они могут занимаются другими задачами в этот момент.

Работа в «1С:ERP» сотрудников цехов

– Мастера сами вносят данные в систему? Так было и с «1С:УПП»?

– Они вносят данные в списание сырья, выпуск продукции и заказы на перемещение со складов. Раньше у нас был только документ перемещения, а сейчас заказ и само перемещение – это разные документы.

– Введено ли у вас понятие сменно-суточных заданий?

– Нет такого АРМа (автоматизированного рабочего места), в котором сотруднику было бы написано «сегодня вы делаете вот это». У людей есть большой список диспетчирования нескольких десятков разных этапов, и руководитель говорит им «сегодня делаете такую-то серию такого-то продукта», они находят в списке нужные этапы и работают.

Второй вариант – сотрудники подходят с бумажным документом к системе, находят по номеру серии, что им сейчас нужно делать. “1С” не выдает задание на текущий момент.

Это как раз вторая стадия проекта, в планах на вторую половину 2025 года или на 2026 год: система сможет прогнозировать продажи, и подсказывать, что и в каком порядке, что нужно делать в каждом цехе для того, чтобы выстроить цепочку оптимального производственного процесса с прогнозом о том, когда план будет выполнен, если выполнять задачи в порядке, указанном в системе.

Чего ожидает топ-менеджмент от внедрения ИС

– Топ-менеджеры компании довольны тем, что у вас получилось? Это то, чего ожидали?

– Ожидали большего, как раз улучшений, связанных с планированием производства, которые появятся только после реализации второго этапа проекта. Поэтому наши технические успехи с тем, что мы увеличили детальность и оперативность внесения информации – это только часть проекта.

Кроме того, в ERP не так много полезных отчётов. Есть, конечно, несколько метрик, которые прямо из коробки настраиваются, KPI, но эта информация людям была известна и без этой системы. Новизны нет. Единственное — кастомный отчёт по неликвидам, который позволил настроить в другом виде аналитику по сырью, которое находится без движения, так называемый неликвид.

Функциональные разрывы

– Много получилось функциональных разрывов с базовой коробкой ERP?

– У нас получилось довольно много разрывов, но мы из всех этих разрывов умудрились реализовать до 1 января 20-30%. Всё остальное осталось на бумаге в виде моделей, перечня задач.

Большая часть этих задач — это улучшения или автоматизация, без которых, в принципе, можно жить, приложив чуть больше ручного труда, или это неудобства, или неподходящие печатные формы, или ещё какая-то мелочёвка, которая хотя по количеству задач и обширная, но не мешает нам работать.

Склад

– А модуль WMS для склада есть в вашей архитектуре?

– Мы используем типовую в ERP. Дело в том, что у нас нет ячеистых складов, но там есть функциональные разрывы, связанные с разрешёнными перемещениями, определёнными маршрутами с цепочками обеспечения.

Архитектура, интеграции

– Какая у вас сейчас архитектура ИТ? Выделен ли за контур «1С:ЗУП»?

– У нас «1С:ЗУП КОРП 3» с интеграцией выпуска в одну сторону – из ЗУПа в ERP. Есть «1С:ТОиР» для управления ремонтами, который планируем также интегрировать в ERP. Довольно старая конфигурация, но нам и не нужен большой обширный функционал новых версий. Для нас самое главное – отслеживать простой единиц оборудования, знать при планировании производства, что работает, а что нет. Пока ТОиР — это отдельно живущая база с интеграцией.

Отдел ИТ

– Главный вопрос: сколько сотрудников ИТ-службы участвовало во внедрении?

– Человек у нас было довольно мало: четыре. Один руководитель проекта, один программист, один начальник и один человек тестировщик и валидатор. Если бы было ещё минимум на двух человек больше, для всех пользователей было бы сделано больше.

Мы же часть задач, которые мог бы сделать отдел ИТ, перегрузили на пользователей, которым пришлось самостоятельно решать часть вопросов.

– Сформирована у вас линия поддержки?

– Пока нами занимается подрядчик, мы на стадии гарантийного обслуживания, формируем письменные задачи с присвоением там номера через трекер и отправляем на работу, но это не оперативная связь. В самой компании есть два человека, которые отвечают на вопросы по всем десяти блокам, и это довольно сложно, потому что иногда приходится переключаться с зарплаты на бюджетирование, с бюджетирования на производство, с производства на продажи, и у всех какие-то свои проблемы.

Две фазы проекта

– Получается, вы разделили проект на две фазы по принципу – в первую фазу сделать всё, чтобы сдать отчётность за первый квартал, всё остальное — во вторую?

– Первая фаза — перенести в «1С:ERP» по-максимуму всё, что было в «1С:УПП» и стартовать с 1 января. Во вторую фазу будем решать вопросы, которые нельзя решить сразу из-за нехватки данных.

Требования к железу

– Какие требования к железу повлекло за собой внедрение ERP? Нужно ли было что-то менять, докупать?

– У нас заранее были куплены сервера с хранилищем данных под Windows и Microsoft. Было желание уйти на open source – на Linux, на PostgreSQL, но партнёры и коллеги по цеху отговорили от этой затеи, потому что порядка 90% компаний используют именно такую архитектуру.

Сервера пришлось купить новые, и поскольку они предусматривают виртуализацию, то используются под много разных целей, не только под «1С».

Как внедрить «1С:ERP»за 8 месяцев

Причины перехода на «1С:ERP»

Почему разбили внедрение новой ИС на 2 части

Реакция пользователей

Работа в двух системах

Расчёт себестоимости

НСИ и спецификации в ERP

Что изменим во введении НСИ и правах доступа

Специфика фармацевтики

От заказа до готовой продукции

Планирование производства в ERP

Улучшения

Работа в «1С:ERP» сотрудников цехов

Чего ожидает топ-менеджмент от внедрения ИС

Функциональные разрывы

Склад

Отдел ИТ

Две фазы проекта

Требования к железу

Рекомендации переходящим на ERP

Как внедрить «1С:ERP»
за 8 месяцев